Classique et, pour l’essentiel, faux.

Même les myopes souffrent de prendre un mur

Les modèles économiques sont -quasi- unanimes, le seul facteur important dans la conception d’un produit marchand est l’équilibre entre offre et demande. S’il existe une demande de valorisation d’une ressource donnée, il se crée un marché sur lequel des entreprises peuvent concourir pour satisfaire cette demande…

… dans le monde merveilleux de la théorie …

23h58

Tout ce que l’on vous a appris sur l’économie est faux (ou presque)

Trust me, I’m (not) an expert…

Read more

a year ago · 2 likes · Benoît Faverial

Dans la réalité, cette conception des échanges entre êtres humains se heurte à des limites physiques. Peu importe que la demande pour de la viande de dodo soit importante, la ressource n’existe plus. Dès lors, le marché n’existe pas non plus.

Vous vous demandez certainement depuis quand ce blog est devenu un concours d’enfoncement de portes ouvertes ? Eh bien depuis que la science économique, mise devant sa myopie des contraintes physiques, s’entête à foncer la tête la première dedans sans se préoccuper des dégâts qu’elle s’auto inflige.

S’il est simple de concevoir les raisons pour lesquelles il n’y a pas de marché sur la viande de dodo, il l’est un peu moins de considérer ceci :

Les populations de dodo déclinent, nous sommes sur l’Île Maurice au XVIIe siècle et les chasseurs de cette viande constatent que jour après jour ils reviennent avec moins de proies pour nourrir leurs clients. Donc ils chassent de plus en plus pour couvrir les besoins de leurs clients qui eux n’ont pas moins faim du fait du manque de fertilité des dodos. En économie, on appelle ce phénomène la loi des rendements décroissants.

Las, au bout d’un moment, nos vaillants chasseurs vont se tourner vers des alternatives et faire venir de l’Afrique proche des troupeaux de chèvres pour proposer à leurs clients une alternative à leurs envies de rougail. En économie, on appelle ça la durabilité (faible) : tant qu’il existe un capital à substituer à un capital déclinant, une activité est considérée durable.

Durable peut-être, sauf pour les dodos, pour les chasseurs qui n’auront pas pris au bon moment le virage de l’innovation “chèvre”, et pour les clients qui n’auront pas le budget d’être parmi les premiers à être convenablement servis en chèvres.

Autrement dit, se fier à la seule science économique sans tenir compte des externalités physiques qu’elle provoque crée inévitablement des remous et des dégâts au point que certains économistes l’ont théorisé comme étant un préalable à l’innovation, il s’agit de Schumpeter et de la théorie de la destruction créatrice.

Et si la perspective de l’extinction d’une espèce d’oiseau à l’air un peu stupide peut paraitre anecdotique, l’expérience de pensée devient beaucoup moins drôle lorsqu’on la transpose à des ressources que l’on ne sait pas remplacer.

2026 : pas de pitié pour les dodos !

Lors du premier choc pétrolier des années 70, un caricaturiste de presse avait trouvé spirituel de dessiner son sentiment face à la montée des tensions d’alors. Cela nous a donné une illustration qui à l’époque prêtait à sourire.

Un demi siècle plus tard et l’actualité quotidienne aidant, l’image est beaucoup moins drôle. Mais reflète une même réalité, émergente alors et critique aujourd’hui : lorsque le développement mondial est dépendant d’une seule ressource pour la quasi-totalité de ses échanges et que l’on base la paix mondiale sur l’existence de ces échanges…

Évidemment, ceci est une autre porte ouverte enfoncée et les déclarations sur les réserves et les productions sont à prendre avec des pincettes en titane (renouvelable) puisque l’importance stratégique de la ressource justifie toutes les manipulations possibles et imaginables sur les chiffres mis à disposition du public.

Toutes, sauf le volume ayant été effectivement mis à disposition du monde pour faire tourner sa machine économique. Et tout d’un coup, la situation dans laquelle nous sommes prend tout son sens :

( Source : données récapitulatives de l’AIE )

Après un premier décrochage notable en 2007, dont certains postulent qu’il serait la source ayant causé la crise de 2008, nous avons connu un plateau ces 15 dernières années. Plateau soutenu par les pétroles non conventionnels qui n’ont jamais été rentables hors refinancement de leur dette et dont le plateau de production est prévu dans l’année qui vient selon le patron de Chevron.

Dit autrement, la rustine trouvée pour passer le cap de 2008 commence à montrer de sérieux signes de faiblesse. Il est donc temps pour nos chasseurs de dodos pétroliers d’aller voir du côté d’autres troupeaux :

Le premier a des réserves immenses mais impropres à l’usage au point que même les pétroliers américains ne veulent pas y aller. Tous les autres dans le quinté de tête sont des alliés plus ou moins consentants des Etats Unis sauf… Vous avez la raison du cirque autour d’Ormuz depuis le début de l’année.

Et qu’il conditionne l’ensemble de l’économie derrière, y compris votre TPE qui ne voit pas bien le rapport entre toute cette démonstration et ses difficultés à boucler les fins de mois.

A la fin de l’envoi, je dure (ou pas.)

Tout ceci pour arriver à nos histoires de durabilité / prospérité. En partant d’une définition de la durabilité postulant une substituabilité entre les capitaux, l’économie mondiale s’est rendue myope aux ressources critiques et aux implications en cascade qu’une rupture sur celles-ci provoquerait.

Ou plus exactement a passé le cageot de patates chaudes aux suivants depuis un demi siècle en se disant qu’après eux le déluge. Puisque depuis le rapport au club de Rome et le demi siècle de travaux qui ont suivi, on connaît ces limites que l’on a choisi de faire durer le plus possible pour ne pas irriter des tissus sociaux déjà pas très stables

23h58

Tocqueville ou le piège des transitions en démocratie

Et si nous devions redéfinir ce qu’est un collectif pour préserver nos constructions sociales et économiques …

Read more

a year ago · 4 likes · 2 comments · Benoît Faverial

Nous avons poussé la logique de l’optimisation et de la procrastination au bout et nous avons fini par aller trop loin. Tels les Nains de la Moria, nous avons élu des Balrogs qui nous promettaient du “great again” ou de la préférence nationale comme si l’une ou l’autre des promesses avait le moindre impact sur les réserves de pétrole dans le monde.

Le choix face à nous est désormais de continuer à foncer la tête la première dans les limites planétaires ou commencer à produire et créer différemment. D’où la durabilité !

Et s’il y a bien un secteur qui l’a compris et fait sa transition à bas bruit, c’est le secteur de la finance

23h58

La lente (mais inexorable) conversion de la finance à la durabilité

Nous vivons dans un monde où les tendances et les signaux faibles n’ont jamais été si nombreux et paradoxalement, si difficiles à suivre…

Read more

7 months ago · 4 likes · Benoît Faverial

Tous les grands noms sont unanimes !

• Morgan Stanley : les fonds durables ont de meilleurs résultats que les fonds non durables.

• S&P : les points de bascule climatiques sont les risques les plus sérieux sur la croissance mondiale

• JP Morgan est du même avis que son petit camarade S&P

Mais alors, si tout le monde est d’accord, pourquoi est-ce que l’on a attendu un demi siècle d’être de nouveau au bord de la guerre avec des conditions mondiales dégradées pour agir ?

Parce que le chasseur de dodos a des factures à payer et que tant que la ressource existe, pourquoi se compliquer l’existence à aller chercher ailleurs ?

La finance vivant de promesses de croissance sur l’avenir ne peut pas se permettre de demander à ses clients moins de croissance immédiate même s’ils savent bien que cette stratégie est une impasse. Du moins une impasse pour vous et moi, eux sont “too big to fail” (Schumpeter aurait adoré !) et n’ont pas grand chose à craindre des perturbations.

Puisqu’après avoir parié 15 ans sur un secteur pétrolier n’ayant jamais gagné d’argent, ils parient maintenant sur un secteur qui a déjà englouti 1500 milliards de dollars pour en récupérer le tiers dont la majorité est allée au fabricant de pelles de cette nouvelle ruée vers l’or.

Je parle bien évidemment de l’IA et je ne peux pas m’empêcher de vous partager cette perle à envoyer à toutes celles et ceux qui vous promettent des montagnes de performance si seulement on investit un peu plus : https://isaiprofitable.com

Bref, lorsque votre banquier ou votre investisseur vous réclame plus de croissance de court terme, rappelez vous que c’est dans son intérêt. Pas le vôtre.

There is no alternative ? (si.)

Comment, dès lors, être des chasseuses et des chasseurs de dodos pensant à l’avenir et souhaitant continuer de chasser sans se fracasser sur la disparition de la ressource ?

• En comptant le nombre de dodos restants et le nombre de nids possibles quand on chasse. C’est la promesse de l’outil Archimede développé par notre équipe qui permet de piloter la robustesse facilement et rapidement.

• En se servant des travaux déjà disponibles sur les nouveaux gisements de prospérité, notamment ceux du Forum Économique Mondial qui estime dans une étude récente que le monde gaspille 25 400 milliards de dollars tous les ans (ce n’est pas une typo) simplement en ne tenant pas compte des possibilités de l’économie circulaire.

• Au grand minimum, en se posant la question de ses dépendances et de ses risques comme même le Harvard Business Review nous y encourage.

La prospérité de demain sera durable ou ne sera pas. Et plus nous attendons pour nous y mettre, plus nos leviers d’actions faibliront.

Pour paraphraser Jean-Marc Jancovici parlant du changement climatique “soit on s’occupe de lui, soit il s’occupera de nous”

Et il ne tient qu’à chacun.e d’entre nous de devenir éleveur/euse de dodos avant de ne plus rien trouver à manger !

Bonne semaine à toutes et tous !

Ces prises de position, si elles ont permis l’émergence de mouvements militants voire de groupes de réflexion comme le Shift Project, se heurtent à un plafond de verre bien connu des professionnels de l’opinion : si le levier d’influence est d’ordre moral, il passe en ordre de priorité après tous les leviers ayant un impact concret sur le quotidien.

Ou comme le résume le très célèbre dicton Américain :

Sauf que ce positionnement pose deux problèmes qui viennent aujourd’hui se fracasser contre le réel, qui plus que jamais a tendance à ne pas faire ce que l’on attend de lui…

1- Si le problème est moral c’est que tout le reste va bien, non ?

Jean-Marc Jancovici que l’on peut difficilement taxer de dangereux révolutionnaire le dit lui-même : l’émergence d’un consensus en faveur d’une transition doit passer par un réalignement des valeurs morales pour remettre l’environnement au centre de nos préoccupations.

L’argument a plusieurs points forts. Notamment le fait de conforter celles et ceux qui l’entendent comme faisant partie des “gens bien” qui veulent que le monde aille dans “le bon sens”. Egalement, en pointant ce qui revient à un changement de civilisation, on se garde bien de poser des jalons sur les étapes à franchir pour arriver à destination.

Cependant, l’argument a deux défauts majeurs :

• D’une part, il postule qu’il serait possible de continuer comme en 40 en poussant la poussière sous le tapis. Ce qui était exact il y a 15 ans mais n’est plus du tout une certitude aujourd’hui. Celles et ceux qui lisent cette publication régulièrement l’ont entendu dire plusieurs fois déjà mais c’est au tour de médias économiques établis de pointer le risque d’une pénurie de carburant dès juillet. Si on l’ajoute aux alertes sur le gaz naturel, le souffre, le naphta… Ce sont des pans entiers de nos économies et de nos modes de vie qui vacillent sous nos yeux alors même que nos dirigeants, politiques comme économiques continuent de faire comme si tout allait bien et que tout allait se résoudre d’une façon ou d’une autre.

• D’autre part, si l’argument moral mobilise les partisans… il mobilise également les opposants ! Si les enjeux climatiques, environnementaux, de limites planétaires sont des enjeux moraux, alors celles et ceux qui en font la promotion sont au mieux des rêveurs déconnectés et au pire de dangereux agitateurs. Mention spéciale au patron de major pétrolière qui s’est drapé des vertus du bon sens et de la “connaissance de la vie réelle” face à un chercheur avec des décennies de travaux derrière lui… Cela prête à sourire évidemment, mais si l’enjeu du dérèglement climatique et de la raréfaction des ressources sont des enjeux moraux, il n’y a aucune raison de ne pas défendre cette position ! Après tout, d’un côté nous avons des idéalistes qui demandent des sacrifices à de pauvres gens déjà écrasés sous les charges et de l’autre de fiers capitaines d’industrie qui suent sang et pétrol… eau pour faire advenir le pouvoir d’achat… C’est cynique bien sûr. Mais si la position adverse est morale, l’argument tient la route.

Bref, si l’enjeu est moral, c’est que physiquement rien ne nous pousse à aller dans ce sens. Si l’enjeu est moral, c’est que tout le reste va assez bien pour se préoccuper de superflu et la limite arrive dès que l’on cherche à s’adresser à des personnes ou des organisations qui se sentent en situation de survie.

Ce qui nous amène au point suivant.

2- Elle vaut combien, vous, votre morale ?

A force de positionner les sujets de dérèglement climatique et d’épuisement des ressources (bref, la durabilité) sous l’angle de la morale, on finit consciemment ou non par y apposer une valeur dérisoire par rapport à ce qui compte vraiment.

Et ce décalage est en train de devenir un frein en soit pour toutes celles et ceux qui ont compris qu’il allait falloir changer de trajectoire, mais à qui personne n’a jamais expliqué ce que ça allait coûter.

Si l’enjeu est de consommer moins de carbone, il suffit d’électrifier certains usages et de réduire la part carnée de ce que je consomme... Si l’enjeu est de freiner les dégâts sur la biodiversité, il suffit de sourcer mes approvisionnements en intégrant une part de plus propre dans ce que j’achète… Si l’enjeu est de mieux recruter des petits jeunes motivés par les causes environnementales, il suffit de mettre en place des politiques aussi voyantes que peu coûteuses et mon département RH sera satisfait…

Chacune de ces actions va dans le bon sens, chacune de ces actions est probablement bonne à prendre… mais aucune de ces actions n’adresse le cœur du sujet :

Jean-Marc Jancovici a l’habitude de présenter ce miroir déformant en prenant l’exemple de la SNCF : l’électricité à la SNCF ne représente que quelques pourcents des coûts de l’entreprise. Pourtant si on la coupe, c’est 100% du chiffre d’affaires qui s’arrête…

Tant que l’on traite la durabilité comme ces quelques pourcents gérés après tout le reste, on se met à risque de devenir une victime des conséquences très concrètes d’un monde insoutenable qui arrive à ses limites.

Quelles limites ? Celles-ci :

23h58

La systémique, ce luxe d’hier indispensable demain

Sixième semaine de guerre au Moyen Orient. Les négociations semblent au point mort alors que les Etats-Unis annoncent un blocus du détroit d’Ormuz. Bref, pour le moment, l’incertitude règne sur la suite des événements et sur les conséquences pour l’économie mondiale…

Read more

2 months ago · 7 likes · 3 comments · Benoît Faverial

La guerre en Iran, comme l’intervention passée au Venezuela, sert à mettre la main sur les seules sources de pétrole non encore exploitées au maximum. Pourquoi ? Parce que le secteur est en situation de surchauffe et n’arrive plus à augmenter sa production. C’est une conséquence directe de la raréfaction des ressources, élément aggravant du dérèglement climatique.

Mais ça, tant que l’on considère la durabilité comme un combat romantique pour les petits oiseaux, on n’est pas en mesure de le voir.

Jusqu’à ce qu’on ait plus le temps de se retourner.

Alors achetez vous du temps et vérifiez vos dépendances tant que vous n’êtes pas au pied du mur. Parce que s’il y a bien une chose qui soit certaine dans ce début d’année chaotique c’est celle-ci : quelque soit votre secteur, votre entreprise, votre métier… Cela vous concerne.

23h58

Entre désensibilisation et mitigation, 2026 sera défensive ou ne sera pas.

A la 5ème semaine de conflit entre les Etats Unis et l’Iran, nous commençons à entrer dans le dur pour l’économie mondiale et les premières alertes de court terme tombent sur des chaînes d’approvisionnement déjà tendues en temps normal…

Read more

2 months ago · 4 likes · Benoît Faverial

Bonne semaine à toutes et tous !

Un article un peu inhabituel cette semaine. Un petit bilan de 18 mois de publications, de 5 ans de conseil dans la transition et un aperçu de la suite. Pour une fois, je vais essayer de faire court et sans assommer personne de chiffres ni de mauvaises nouvelles !

Celles et ceux qui me connaissent depuis longtemps ont été vaguement inquiets puis carrément effarés lorsqu’il y a quelques années j’ai fait le choix de laisser à mes associés d’alors le cabinet que j’avais cofondé une décennie auparavant.

Car enfin quelque chose clochait dans la façon dont nous menions nos barques individuelles et collectives. Une forme d’aveuglement auto-entretenu insistant que tout irait bien si seulement on allait chercher ce point de croissance ou ce nouveau marché.

Qu’à cela ne tienne, puisque le problème était connu et les solutions émergentes… Il suffisait d’en parler pour que la machine se lance ! D’où 23h58, l’offre de conseil, le blog que vous me faites la plaisir de suivre et l’investissement dans les mouvements divers et variés autour de la durabilité !

Si les gens savaient, ils changeraient… non ?

Force est de constater, cinq ans après ce virage que le seul savoir est insuffisant. Connaître l’ampleur de la vague face à nous ne change pas l’embarcation sur laquelle on se trouve (ou pense se trouver !) et toutes les fresques, tous les ateliers, toutes les conférences, tous les documentaires ne changent rien à ce constat.

Pour cette raison, et pour dépasser les clivages habituels entre entreprises convaincues, militantes, actives mais dédiées à des cibles de niche ayant le pouvoir d’achat de se préoccuper de l’avenir d’un côté. Et celles harcelées par un quotidien étouffant à qui personne n’a proposé d’alternatives de l’autre… Je suis retourné à mes amours précédents de tableaux de bord, d’indicateurs et de mesure des risques.

Après tout, le risque est une des premières choses que l’on mesure dès qu’un effort est en jeu.

Et plutôt que de mesurer les dégâts que les entreprises font à leur environnement en suivant des règles du jeu myopes et obsolètes… Le temps était probablement venu de proposer des règles alternatives, compatibles avec celles en place mais tenant compte du réel ?

Une forme de compromis viable, en somme.

Un Modus Vivendi.

Faute de solution parfaite, on se contentera du réel !

Ces premiers travaux ont donné lieu à une boussole. Racontée ici en long et en large.

Boussole qui a eu un tel succès avec ses premiers tests que l’idée, soufflée par un ex grand patron de l’agroalimentaire qui se reconnaitra, d’en faire un outil en ligne est née.

A l’instant où l’on s’apprête à sortir du bois, quelques remerciements s’imposent.
A toutes celles et ceux qui rarement par choix ne seront pas sur la photo.

Merci à Caroline, Isabelle, Jocelyn, Romain, Issao, Béatrice, Jean-Charles, Loreena, William, Manuela, Raphaelle, Olivier, Céline, Nicolas…

Archimede n’en serait pas là sans vous et on ne vous oubliera pas si ce pari fou continue de se concrétiser.

Ce pari fou ? Quel pari fou ? Celui-ci :

Et pour être très clairs avec tout le monde, après un an à affiner le modèle et quasiment autant à travailler une preuve de concept en ligne, nous sommes sur le point de sortir du bois et de commencer à nous développer avec une offre permettant à toutes les tailles d’entreprise d’avoir un cap durable sans y laisser un rein !

Sur le point ? Ca veut dire quoi concrètement ?

Ca veut dire que comme tous les projets émergents en France, nous cherchons des appuis financiers et commerciaux. Si l’idée d’Archimede vous intéresse et que vous avez dans votre carnet d’adresse des personnes souhaitant nous aider, c’est le moment de vous manifester !

Sinon, nous continuerons d’avancer au rythme de notre passion et de notre investissement. Ce qui nous a permis d’arriver jusque là. Mais le temps presse si l’on en croit absolument tous les indicateurs économiques jusqu’aux experts de JP Morgan qu’on attendait pas dans le camp des pessimistes réalistes !

Dans ce contexte, cette publication va rejoindre la galaxie Archimede par Modus Vivendi pour continuer de proposer des contenus sur la durabilité et la robustesse des sociétés, civiles comme commerciales.

Donc 23h58, clap de fin ? Non. Mais un nouveau chapitre, une nouvelle histoire.

Et j’ai très très hâte de la partager avec vous !

Bonne semaine à toutes et tous !

Depuis trois mois, l’attention des médias est focalisée sur le prix du pétrole. 100 dollars, 120 dollars… Ces chiffres font la une, c’est facile ça fait le buzz et ça permet de faire un reportage sur les rushs aux pompes à essence pour pas cher.

Mais si vous dirigez une entreprise, ce ne sont pas les cours temps réel qui vont vous prévenir de la prochaine rupture. Après tout comme on le dit suffisamment souvent sur cette publication, un signal prix ne fait que modéliser le passé :

L’indicateur à suivre est ailleurs. Il est limpide et personne n’a intérêt à le falsifier puisqu’il part d’une base connue. Vous le trouverez sous une forme ou une autre dans les briefings de l’Agence Internationale de l’Énergie (AIE). C’est le volume des stocks opérationnels mondiaux.

Pourquoi le prix est devenu un signal retardé

Dans un marché normal, un prix qui monte déclenche une réponse : moins de demande, plus d’offre, et les stocks jouent leur rôle d’amortisseur. Le prix intègre tout cela.

Nous ne sommes plus dans ce cas.

Le blocus du détroit d’Ormuz dure depuis près de 90 jours. Les stocks mondiaux n’ont jamais retrouvé leur confort d’avant crise. Pire : les estimations publiées par Bloomberg en ce mois de mai 2026 montrent que les stocks visibles sont en train de fondre sous le niveau que l’industrie appelle le plancher opérationnel.

C’est la ligne rouge technique. En dessous, les pipelines fonctionnent mal, les raffineries réduisent leur débit, et certaines qualités de brut deviennent simplement indisponibles – quoi que vous soyez prêt à payer. Quand on atteint ce seuil, le prix ne monte plus de manière prévisible : il peut devenir discontinu, ou ne plus se former du tout, remplacé par des allocations administratives.

Le signal du basculement n’est donc pas un prix, c’est un épuisement mesurable.

Le tableau de bord des stocks : comment le lire

Sans accès aux terminaux Bloomberg, vous pouvez surveiller trois choses dans les données mensuelles de l’AIE et les rapports de l’EIA américaine :

• Les stocks commerciaux totaux OCDE, en jours de couverture de demande future. Le plancher opérationnel se situe autour de 57-58 jours pour l’ensemble de la zone OCDE. En dessous, la flexibilité disparaît.

• Les stocks flottants (pétrole stocké en mer). Quand ils chutent brutalement, cela signifie que le marché a vidé son tampon ultime.

• Le taux d’utilisation des stocks stratégiques gouvernementaux (SPR). Un tirage massif et continu est le signe que le marché commercial est défaillant.

Concrètement, le graphique Bloomberg que nous avons analysé montre que le plancher opérationnel de 2022 sera probablement atteint en juin 2026, et que le niveau de stress opérationnel de 2020 (un plus bas historique où le système était en alerte rouge) pourrait être touché d’ici septembre.

Traduire ce signal pour votre entreprise : les 3 cercles de vulnérabilité

Quand les stocks passent sous le plancher opérationnel, la nature de la crise change. On passe d’une crise d’inflation (vous payez plus cher) à une crise de disponibilité physique (vous ne trouvez plus l’intrant, ou votre prestataire logistique ne peut plus vous livrer). Les risques sont concentriques :

Cercle 1 : Votre dépendance directe au pétrole et au gaz

Pensez au transport, aux procédés de chauffe, aux matières premières pétro-sourcées. Mais aussi à vos fournisseurs de rang 1 : si leur propre logistique casse, ils vous livreront en retard, indépendamment de leurs stocks de produits finis.

Cercle 2 : Votre exposition indirecte via les engrais et le soufre

Ce cercle est plus large. La production d’engrais azotés dépend du gaz. L’extraction minière et le raffinage du cuivre, du nickel, des métaux de la transition dépendent du soufre pour la lixiviation. Si les raffineries réduisent leur activité faute de brut, le soufre se raréfie, et des chaînes entières de métallurgie et d’agroalimentaire sont impactées. Même une entreprise de services numériques doit évaluer ce risque : les data centers consomment du diesel pour leurs générateurs de secours, et leur prix de revient dépend de l’alimentation électrique, elle-même indexée au gaz.

Cercle 3 : Le choc de demande par appauvrissement soudain

C’est le plus difficile à quantifier, mais c’est celui qui peut faire chuter vos carnets de commandes. Une facture énergétique qui double en quelques semaines, couplée à une inflation alimentaire issue de la pénurie d’engrais, retire brutalement du pouvoir d’achat aux ménages. Les secteurs à forte élasticité-revenu (biens d’équipement, automobile, loisirs) seront touchés en premier.

Le plan d’action pour être prêt.e à tout

• Première étape : la cartographie des intrants critiques

Prenez votre top 10 de dépenses matières et logistiques, et demandez pour chacun : le fournisseur dépend il d’un process lié au gaz, au pétrole, ou au soufre ? Si la réponse est oui, quel est son propre stock stratégique et quel est son plan de continuité si le brut ou le gaz venaient à manquer physiquement ?

• Deuxième étape : déterminez votre seuil de déclenchement

Vous suivez l’indicateur des stocks. Choisissez avant la crise ce qui déclenchera votre passage en mode dégradé.

Seuil d’alerte : Les stocks OCDE passent sous 59 jours ET un pays asiatique majeur annonce un tirage sur ses réserves stratégiques.

Seuil de crise : L’AIE publie une note indiquant que le plancher opérationnel est atteint dans le bassin atlantique ou pacifique. Ce jour-là, vous devez avoir déjà exécuté votre plan de sécurisation.

Seuil d’urgence : Le niveau de stress opérationnel de 2020 est franchi. Cela équivaut à une force majeure pour de nombreuses industries.

• Troisième étape : les arbitrages de trésorerie et de stocks

Dans un scénario de rupture physique, la liquidité n’est pas un luxe, c’est une arme. Une entreprise qui a pré négocié une ligne de crédit et constitué un stock stratégique sur 6 semaines de production sera en position de force. L’objectif n’est pas de spéculer, mais d’acheter le temps de la résilience, le temps que vos clients, vos fournisseurs et vos concurrents digèrent le choc.

L’été 2026 ne sera pas un été de tensions sur les prix. Il sera un été de tensions sur les volumes. Et contrairement aux prix, les volumes cassent silencieusement, un matin, par un appel d’un logisticien qui annonce un retard de livraison de trois semaines.

Gardez les yeux sur les stocks. C’est là que tout se joue.

Et si vous souhaitez un plan de bataille pour être préparé.e au mieux, nous sommes à un mail de distance !

Bonne semaine à toutes et tous !

Comment passe-t-on en huit semaines d’une énième éruption de violence au Moyen Orient à des alertes de pénuries sur les trajets en avion, la disponibilité des récoltes de l’année, et un psychodrame quotidien dans les stations service ?

Parce que pour le meilleur et pour le pire, la systémique est de retour.

Si vous pilotez une stratégie économique aujourd’hui, vous avez probablement l’impression de naviguer dans un brouillard permanent. Les plans quinquennaux sont périmés avant d’être imprimés, un tweet fait trembler un portefeuille d’investissement, une sécheresse bloque une chaîne logistique que l’on croyait invincible.

Ce n’est pas une illusion : le monde a changé de nature. Et la grille de lecture héritée du XXᵉ siècle ne permet plus ni de comprendre, ni d’agir.

Voici, en cinq piliers, ce que la pensée systémique enseigne aux décideurs économiques pour ne pas perdre en pertinence.

Votre environnement n’est pas compliqué, il est systémique

Un problème compliqué se résout en le décomposant en parties. Un système, non. Pour qualifier une situation de « systémique », cinq propriétés doivent être réunies :

• Interdépendance : toute action locale se propage.

• Boucles de rétroaction : vos propres décisions vous reviennent amplifiées (ou freinées) par des canaux que vous n’aviez pas anticipés.

• Émergence : le résultat global est qualitativement différent de la somme des actions individuelles.

• Non-linéarité : une petite cause peut produire un effet démesuré.

• Globalité : retirer un élément pour l’analyser séparément fait disparaître le phénomène que l’on cherche à comprendre.

Si votre stratégie ignore ne serait-ce que l’une de ces propriétés, elle passe à côté du monde réel. Or, le monde réel est aujourd’hui gouverné par ces cinq principes.

La crise n’est pas devant vous, elle est sous vos pieds

Une erreur fréquente consiste à penser l’économie comme une machine indépendante. En réalité, tout projet économique repose sur un empilement de quatre couches, trop souvent invisibles aux tableurs :

• Couche 3 : les croyances et les dogmes (la croissance infinie, la main invisible, le salut par la technologie).

• Couche 2 : l’architecture juridico-financière (règles commerciales, marchés de capitaux, traités).

• Couche 1 : l’infrastructure physique (chaînes logistiques, réseaux énergétiques, numérique).

• Couche 0 : la grande absente : le socle biophysique (climat, biodiversité, eau douce, cycles naturels).

La couche 0 n’est pas un « facteur externe » que l’on peut mettre en annexe du business plan. C’est le socle qui porte tout le reste. L’économie ne contient pas la biosphère ; c’est la biosphère qui contient l’économie.

Et aujourd’hui, ce socle se dérobe.

Nous ne traversons pas une “polycrise” : nous changeons de phase

Le vocabulaire habituel parle de « polycrise » pour décrire la collision entre inflation, tensions géopolitiques et dérèglement climatique. Ce mot a un mérite, mais un défaut majeur : il laisse croire qu’il s’agit d’une superposition de crises que l’on pourrait résoudre une à une, avant de revenir à un état stable.

L’analyse systémique dit autre chose. Nous vivons un changement de phase : un basculement structurel. Quatre fondamentaux sont en train de céder simultanément :

• La croissance matérielle infinie n’est plus un horizon crédible : elle bute contre les limites planétaires (7 des 9 limites sont déjà franchies).

• La stabilité des écosystèmes n’est plus un décor fixe : canicules, mégafeux, ruptures d’approvisionnement en eau deviennent les variables déterminantes des chaînes de valeur.

• La mondialisation comme vecteur automatique d’efficacité et de paix se défait : les droits de douane, les rivalités pour les ressources et les blocs recomposent les flux physiques et financiers.

• Le progrès technique ne suffira pas à compenser : le problème n’est plus seulement technique, il est métabolique (le flux total de matière et d’énergie qui traverse nos sociétés).

En surface, c’est la couche 2 (l’architecture commerciale et financière) qui craque le plus visiblement, avec le retour des droits de douane massifs et les tensions sur les dettes. Mais ce craquement n’est que la manifestation d’un choc plus profond entre les règles de l’économie et les réalités du socle biophysique.

Les conséquences directes sur votre feuille de route stratégique

Si vous dirigez un projet ou une stratégie économique, ces constats ne sont pas théoriques. Ils imposent une révision profonde des postulats de gestion :

• La résilience doit primer sur l’efficacité pure. Une chaîne logistique optimisée pour le moindre coût est devenue une fragilité intenable. Désormais, la redondance, les boucles locales et la circularité ne sont pas un luxe éthique, mais une assurance (sur)vie.

• Les risques ne sont plus assurables de la même manière. Les événements climatiques extrêmes, les ruptures d’approvisionnement en minerais ou en eau ne sont pas des anomalies : ils sont le nouvel état de fond. Le calcul du risque doit intégrer la couche 0 comme une variable endogène, non comme une externalité.

• L’horizon temporel change de nature. Une stratégie à cinq ans construite sur des hypothèses de croissance stable et de paix commerciale est déjà obsolète. La planification doit devenir adaptative, fonctionner par scénarios, et inclure des points de bascule.

• Les modèles économiques doivent être interrogés à l’aune de leur métabolisme. Quel est le budget matière et énergie de votre projet ? D’où viennent ces flux ? Que devient le projet si l’un d’eux double en prix ou disparaît ?

Intégrez l’incertitude à vos stratégies de développement

La bonne nouvelle, c’est que ceux qui comprennent la nature de ce changement de phase peuvent prendre une longueur d’avance décisive. Voici trois principes à inclure dans votre pilotage :

• Auditez votre stratégie avec les limites planétaires. Sortez du seul carbone. Regardez l’eau, la biodiversité, le cycle de l’azote, le changement d’usage des sols. Une dépendance non identifiée aujourd’hui pourrait être fatale demain..

• Traquez les boucles de rétroaction. Quels sont les effets secondaires de vos succès ? Une expansion de marché qui épuise une ressource renforcera la contrainte qui finira par vous stopper. Identifiez ces boucles avant qu’elles ne vous identifient.

• Raisonnez en interdépendances, pas en silos. Votre stratégie n’est pas une île. Elle est couplée aux tensions géopolitiques, aux régulations qui viennent, aux attentes sociales et aux chocs écologiques. L’unité d’analyse pertinente n’est plus l’entreprise ou le secteur, mais le réseau auquel il appartient.

Nous ne sommes plus dans un monde de crises passagères que l’on peut gérer avec les outils d’hier. Nous entrons dans un monde où les règles fondamentales sont renégociées en temps réel.

Les stratégies qui réussiront ne sont pas celles qui attendent un retour à la normale, il n’y en aura pas. Ce sont celles qui acceptent que l’instabilité est la nouvelle norme, et apprennent à bâtir dessus.

Alors pour changer, je vous propose un tour d’horizon des bonnes pratiques à adopter en période de tension pour maximiser vos chances de vous en sortir en préservant au maximum votre organisation et votre santé mentale.

Avant toutes choses, quelques définitions sur le constat de base : nous sommes entrés dans une phase aiguë de la polycrise qui va durer au mieux jusqu’à l’an prochain, au pire plus longtemps.

La polycrise ?

On désigne sous le terme “polycrise” un ensemble de facteurs (volant en escadrille dirait Bernard Blier) qui se renforcent les uns les autres pour créer des réactions en chaîne négatives. Les perturbations ne sont plus des accidents passagers mais des tendances lourdes, souvent simultanées :

Transition climatique : multiplication des aléas physiques (sécheresses, inondations, canicules) + durcissement réglementaire (taxes carbone, interdictions) + remise en cause de certaines temporalités économiques, notamment sur les chaînes d’approvisionnement et les secteurs très sensibles au climat.

Épuisement des ressources : raréfaction et volatilité des prix des métaux critiques, de l’eau, des terres arables, des énergies fossiles concentrées.

Tensions géopolitiques : fragmentation du commerce mondial, sanctions, guerre économique, insécurité des routes maritimes, rivalités technologiques.

D’où la robustesse, qui cherche à combattre ce réflexe de performance qui devient inopérant dans un monde imprévisible.

Les piliers de la robustesse d’une entreprise

Face à ces risques, une entreprise robuste a plusieurs leviers sur lesquels jouer pour se sécuriser et se pérenniser :

• Autonomie énergétique et matérielle

Diversification des sources d’énergie (ENR locales, contrats longs, autoconsommation) pour ne pas subir les flambées de prix ou les ruptures d’approvisionnement.

Réduction de l’intensité matière par l’éco-conception, la réparabilité, le réemploi et le recyclage (économie circulaire) pour limiter l’exposition aux pénuries de ressources vierges.

Stocks stratégiques de composants critiques en substitution au flux tendu.

• Chaînes d’approvisionnement redondantes et raccourcies

Raccourcissement et relocalisation partielle (nearshoring, circuits courts) pour réduire la vulnérabilité aux crises géopolitiques lointaines et aux goulets d’étranglement.

Multi-sourcing : ne jamais dépendre d’un seul fournisseur, d’un seul pays ou d’une seule voie logistique.

Partenariats de long terme avec des fournisseurs partageant une vision de résilience commune plutôt que purement transactionnels.

• Structure financière conservatrice et modèle économique sobre

Endettement faible, trésorerie solide pour traverser des périodes prolongées de faible activité sans dépendre de financements extérieurs qui se tarissent en crise.

Modèles d’affaires fondés sur l’usage, la location, le service, découplant partiellement le chiffre d’affaires de la consommation de ressources neuves.

Diversification des activités (produits/services) pour ne pas dépendre d’un seul marché sinistré.

• Organisation et ressources humaines

Polyvalence des équipes, réduction de l’hyper-spécialisation, capacité à redéployer rapidement les compétences.

Systèmes d’information décentralisés et capables de fonctionner en mode dégradé.

Ancrage territorial fort : liens avec les communautés locales, les institutions et les autres acteurs économiques du bassin, créant une solidarité de proximité qui amortit les chocs.

• Capacité d’anticipation et scénarisation

Ne pas prévoir un futur unique mais cartographier les ruptures possibles (scénarios 2°C, 4°C, blocus, pénurie d’eau locale, cyberattaque massive) et tester la survie du modèle.

Instaurer une « veille des seuils » : identifier les variables critiques (prix d’un intrant, débit d’un fleuve, stabilité d’une région) dont le franchissement déclenche un plan d’adaptation immédiat.

Dans ce monde là, qu’est-ce qu’un.e bon.ne manager ?

La fonction managériale ou de dirigeant d’un monde de performance ne mobilise pas du tout les mêmes compétences qu’un monde instable et imprévisible. Là où dans le premier les planificateurs et les obsédé.e.s du détail auront les meilleurs résultats, dans le second ce sont celles et ceux qui sauront suivre un cap malgré les imprévus et les changements de dernière minute qui sortiront du lot.

Nous sortons d’un monde de vitesse, nous entrons dans un monde d’adaptation. Voici quelques principes pour vous aider à vous y retrouver :

• Diriger en acceptant l’imprévisible (et même l’impensable)

Le manager robuste ne cherche plus à bâtir des plans quinquennaux figés. Il intègre que des ruptures profondes surviendront, sans qu’on puisse en prédire la date ni la forme exacte. Le chiffrage systématique des risques est un bon moyen d’intégrer l’impensable et l’imprévu.

Règle concrète : instaurer une discipline de scénarisation régulière avec l’équipe (« Que fait-on si notre approvisionnement en eau est coupé 3 mois ? Si le prix de notre matière première triple ? »). Transformer ces exercices en réflexes, pas en paperasse.

Posture : ne pas rassurer à tout prix sur un avenir stable, mais donner confiance dans la capacité collective à affronter des futurs très différents.

• Arbitrer en faveur de la redondance, pas de l’efficacité maximale

Le management des trente dernières années a traqué le « gras », le stock, le double emploi. Le manager d’un monde contraint doit apprendre à justifier et à protéger le « mou » qui devient vital.

Règle concrète : défendre les budgets de redondance (double source d’énergie, stocks dormants, polyvalence des postes) comme des investissements de survie, même s’ils dégradent certains ratios de productivité à court terme.

Posture : expliquer inlassablement que ce qui semble inutile aujourd’hui est l’assurance qui permettra de fonctionner demain ; résister à la pression court-termiste des financiers en parlant le langage du risque.

• Décentraliser la décision au plus près du terrain

Dans une crise, le sommet est aveugle et lent. La robustesse exige que chacun sache agir localement en cohérence avec l’intention globale.

Règle concrète : définir des « caps » (l’effet à obtenir, les marges de manœuvre) plutôt que des procédures détaillées. Former les équipes à prendre des décisions dégradées (sans informatique, sans chef disponible).

Posture : faire confiance aux équipes, exiger la remontée rapide de l’information critique, valoriser ceux qui prennent des initiatives adaptées au contexte local plutôt que ceux qui attendent l’ordre.

• Bâtir une culture de la vérité et de l’alerte précoce

Les bonnes nouvelles remontent toutes seules ; les signaux faibles d’une catastrophe à venir sont souvent étouffés par peur ou par conformisme.

Règle concrète : récompenser ouvertement le lanceur d’alerte interne, pratiquer le « retour d’expérience sans punition » après un incident, organiser des réunions où l’on ne parle que des vulnérabilités.

Posture : le manager montre l’exemple en reconnaissant publiquement ses propres erreurs d’appréciation et en traitant chaque problème comme une occasion d’apprentissage, pas comme une faute.

• Mesurer et piloter la robustesse, pas seulement la rentabilité

Ce qui n’est pas mesuré n’existe pas. Un manager doit intégrer les indicateurs de robustesse dans les tableaux de bord au même titre que le chiffre d’affaires.

Règle concrète : utilisez Archimede ! .

Posture : valoriser ces indicateurs avec sa hiérarchie, et les utiliser pour orienter les arbitrages quotidiens, en montrant qu’une bonne note de robustesse protège la rentabilité future.

• Protéger son équipe avant de vouloir produire à tout prix

L’épuisement humain est le premier facteur de fragilité. Un monde en chocs continus soumet les équipes à un stress chronique qui détruit lentement la capacité de réaction.

Règle concrète : instituer des moments de pause réflexive obligatoire, refuser la culture du « héros cramé », adapter la charge de travail aux chocs extérieurs, et permettre la déconnexion réelle.

Posture : un manager robuste considère la santé mentale et la cohésion de son équipe comme des actifs critiques non négociables. Il sait qu’en phase de contraction, une équipe soudée peut inventer des solutions, là où une équipe épuisée s’effondrera.

• Faire de la sobriété un projet collectif désirable

La robustesse impose de faire mieux avec moins (finalement, la vieille blague de Martin Bouygues va devenir réalité !) de ressources matérielles, ce qui ne peut être vécu comme une punition permanente.

Règle concrète : associer l’équipe à la redéfinition des succès : ne plus fêter le volume produit, mais la durabilité d’une solution, la réduction d’une dépendance, l’ingéniosité low-tech. Valoriser ceux qui simplifient plutôt que ceux qui complexifient.

Posture : incarner soi-même cette sobriété (déplacements, usage du numérique, gaspillage de ressources) et en parler comme d’un chemin d’émancipation vis-à-vis des dépendances fragiles, non comme une austérité imposée.

• Tisser et entretenir un réseau de solidarité élargi

L’entreprise robuste n’est pas un bunker isolé. Elle survit grâce à son ancrage dans un tissu de relations – locales, sectorielles, institutionnelles – activées avant la crise.

Règle concrète : consacrer délibérément du temps à entretenir des relations avec les fournisseurs clés, les collectivités locales, les concurrents même sur des sujets de résilience commune (partage de ressources en cas de catastrophe, mutualisation de formations, structuration de collectifs de filière).

Posture : passer d’une logique de négociation transactionnelle à une logique de partenariat stratégique ; faire de son rôle un nœud d’un réseau de confiance, qui s’active quand les marchés se bloquent.

• Donner du sens, du cap et une raison d’agir quand tout tangue

Enfin, face aux vents contraires et aux renoncements, la seule boussole qui tient est une raison d’être authentique et partagée.

Règle concrète : relier systématiquement les décisions difficiles à la mission fondamentale (« on fait cela pour continuer à servir tel besoin essentiel, pour protéger l’emploi sur ce territoire, pour préserver tel savoir-faire »).

Posture : communiquer avec honnêteté sur les sacrifices à venir, mais avec une conviction inébranlable dans la valeur du chemin choisi.

• Sortir de la posture du chasseur nomade et intégrer celle de l’agriculteur sédentaire

Nous avons pensé des systèmes économiques qui cherchent la valorisation maximisée en un temps record. Ce type de comportement reproduit à l’échelle du globe crée des pénuries et laisse derrière lui des régions, des secteurs, des populations désolées.

Si pendant longtemps on a pu prétendre que les conséquences ne nous concernaient pas, nous commençons aujourd’hui à les vivre. En tant que manager et/ou dirigeant.e, vous allez devoir vous poser la question du camp où vous voulez être. Si vous ne le faites pas pour votre réputation, faites-le pour la pérennité de votre structure. Votre retraite vous remerciera !

J’espère que cette petite liste vous aura permis de structurer vos pratiques et vous apportera quelques clefs d’autonomie dans une période ou l’on aurait tous besoin d’un moment de respiration.

Bonne semaine à toutes et tous !

Depuis bientôt deux mois, le monde est suspendu aux déclarations où le catastrophique côtoie l’absurde quotidiennement et où chacun d’entre nous court le risque de la surcharge informationnelle à tenter de comprendre ce qui se passe.

Faisons un tour d’horizon de la stratégie des différents acteurs avant de tenter de discerner une trajectoire.

Côté États-Unis : main basse quoiqu’il en coûte sur le pétrole

Si l’on va au-delà du bruit et de la fureur de l’administration Américaine, la stratégie appliquée est celle qui a été inscrite dans la version 2025 de la National Security Strategy : sécuriser une position de domination déclinante face à la Chine en s’assurant les approvisionnements nécessaires en ressources critiques.

Attaque au Venezuela, menaces sur le Canada, le Nigeria, le Groenland, guerre en cours en Iran… Le seul point commun de tous ces épisodes est la présence de pétrole dans des pays présumés faibles.

A l’ouest rien de nouveau répliqueront les cinéphiles parmi vous. Sauf que si. Là où les précédentes administrations n’étaient pas contre un gros mensonge face caméra pour sécuriser les champs Irakiens, l’actuelle est prête à toutes les contorsions rhétoriques (quitte à se contredire d’un jour à l’autre) tant que cela apaise quelques instants un monde qui réagit au tweet et à l’oeil sans jamais prendre le temps du recul.

A ce propos, des alertes commencent à se multiplier sur des mouvements financiers placés très opportunément juste avant des annonces médiatiques.

Côté Chine : sécuriser la forteresse nationale

La Chine, adversaire désignée d’une Amérique en perte de confiance et de leadership, s’est posée depuis une trentaine d’années en intermédiaire incontournable entre des envies de pouvoir d’achat quoiqu’il en coûte des Occidentaux et une rentabilité quoiqu’il en coûte de leurs élites économiques.

• Raffiner nos propres terres rares ? Pensez-vous, les Chinois le feront moins cher que nous et nous n’aurons pas à payer les conséquences environnementales.

• Produire nos propres machines ? Allons, vous savez quel manque à gagner ce serait de ne pas le faire faire à l’autre bout du monde ?

Cette logique pourrait se défendre si toutes les parties autour de la table jouaient selon les mêmes règles. Mais les Chinois pensent à des pas de temps qui semblent invraisemblables à un décideur Occidental. Là où les uns voient un bénéfice immédiat conséquent et un gain de parts de marché, l’autre voit l’installation progressive d’une situation de dépendance unilatérale.

Le prix, ou même la simple disponibilité. Après avoir établi un embargo sur les exportations de terres rares non raffinées, s’assurant une place incontournable pour quiconque à la surface de la planète voudrait profiter de semi-conducteurs ou d’énergie renouvelable (entre autres), ils menacent maintenant d’un embargo sur le souffre indispensable entre autres aux engrais ou à la production de cuivre.

Le raisonnement est simple : puisque la guerre Américaine en Iran crée un risque sur notre agriculture domestique, on sécurise nos propres approvisionnements avant de se préoccuper de ceux des autres. Ce n’est pas comme s’ils étaient aussi dépendants au commerce que les autres, ayant fourni de la main d’œuvre à bas coût pendant des années.

Et Scott Bessent, le ministre de l’Economie Américain peut bien considérer que “le monde ne pourrait pas supporter une Chine avec un excédent commercial d’un trillion”, on se demande comment ils comptent l’empêcher.

Surtout si l’on ajoute à l’équation que la Chine tient le monde en joue du fait de la proximité de Taiwan. La Chine est une des plus vieilles implantations humaines se vivant comme une continuité politique. Ils pensent en décennies là où en face on pense au mieux en semaines.

Tant que l’on ne change pas d’échelle de temps dans nos réflexions, on ne peut pas comprendre ce qui se joue. Pour la Chine, ce qui se joue est la fermeture d’une parenthèse d’un siècle pendant lequel ils n’ont pas été la première puissance mondiale. Revenir à cette place leur parait être dans l’ordre des choses.

Et maintenant ?

Les remous en France et en Europe sont déjà nombreux alors que la crise n’a pas encore démarré chez nous. Le coût de l’énergie est une conséquence directe de fluctuations de marchés mais ne s’est pas encore traduit en pénuries à grande échelle.

“Pas encore” puisque les conséquences vont se répercuter en cascade dans les prochaines semaines et les prochains mois :

• Il reste en Europe “peut-être 6 semaines de kérosène”. Si vous aviez des plans de vacances estivales ou que vous dépendez de livraisons par avion, vous devriez peut-être prévoir des alternatives.

• Les perturbations sur la production d’engrais n’ont pas encore commencé à se faire sentir et couplé à de mauvaises perspectives climatiques la situation alimentaire mondiale pourrait se tendre. Créant des tensions de pouvoir d’achat chez nous mais de probables émeutes de la faim dans des pays moins fortunés, donc de nouvelles vagues migratoires en suivant.

• Le tout sur fond de début de fronde contre l’IA qui réussit l’exploit historique de mettre en risque des pans entiers de l’économie avant même d’avoir fait la démonstration de sa propre viabilité. Stratégie du dealer, ici aussi.

Il peut-être tentant, face à un tableau aussi négatif de se détourner du problème et de prendre chaque jour comme il vient en se disant que de toutes façons, on n’y peut rien.

Vous ne pouvez pas faire changer Trump ou Xi d’avis ? Non. Mais vous pouvez vous désensibiliser au pétrole et aux semi-conducteurs.

Vous ne pouvez pas inverser la courbe du changement climatique seul.e avec vos bras musclés ? Non. Mais vous pouvez commencer à réfléchir à votre trajectoire économique avec d’autres indicateurs que la seule performance financière.

Vous ne pouvez pas tout résoudre seul.e ? Personne ne le peut. Mais nous pouvons faire le choix de travailler à des solutions avant qu’elles ne s’imposent à nous.

Parce que ceux qui veulent les imposer ne promettent pas des lendemains qui chantent. Ils promettent au mieux un “great again” qui nous mène tout droit à la confrontation mondiale et au pire à une déliquescence lente qui nous habituera, cycle médiatique après cycle médiatique, au pire.

Il faudrait vivre dans une grotte pour ne pas être au courant, les économies mondiales sont en plein branle bas de combat pour essayer de passer la vague initiée du côté des Etats-Unis pour reprendre l’avantage sur leur rival Chinois.

Il est d’ailleurs notable de constater à quel point les gouvernements Européens en général et Français en particulier sont discrets sur le sujet. Là où d’habitude le moindre soubresaut donne lieu à des embardées rhétoriques pour ou contre, force est de constater que l’ambiance est plus sobre sur le sujet, alors même que les effets s’alourdissent jour après jour sur les populations.

Peut-être parce qu’ayant accès à des analyses systémiques de marchés, ils voient l’ampleur de ce qui est face à nous et essaient de temporiser pour éviter des vents de panique, boursiers ou autres.

Aussi, je vous propose un tour d’horizon d’une dizaine de chaînes économiques à garder en tête dans les semaines et les mois à venir. Soit parce qu’ils souffrent déjà, soit parce qu’ils vont très bientôt tourner à vide faute d’approvisionnements.

Polyester -> vêtements

La chaîne mondiale du polyester commence par les matières premières pétrochimiques. Si le naphta, le paraxylène, le PTA ou le MEG sont perturbés, la production de fibres, de fils et de tissus en polyester se contracte rapidement, et la production de vêtements à forte teneur en synthétique va s’engorger.

Chaîne : Pétrochimie -> PTA/MEG -> polyester -> usines de tissu -> usines de confection

Gaz naturel -> engrais -> alimentation

La chaîne mondiale des engrais azotés commence par le gaz naturel. Si l’approvisionnement en gaz est perturbé, la production d’ammoniac et d’urée diminue, les coûts des intrants agricoles montent en flèche et les systèmes alimentaires sont mis sous pression en l’espace d’un seul cycle de plantation.

Chaîne : Gaz naturel -> ammoniac -> urée -> rendements des cultures -> prix alimentaires

Acide brut / soufre -> acide sulfurique -> cuivre

La chaîne d’extraction du cuivre et du cobalt dépend de l’acide sulfurique, qui dépend lui-même fortement du soufre récupéré à partir des hydrocarbures acides et de la fusion. Si l’approvisionnement en soufre ou en acide est perturbé, les opérations de lixiviation s’arrêtent et les intrants pour l’électrification se resserrent rapidement.

Chaîne : Brut acide/soufre -> acide sulfurique -> SX-EW/HPAL -> cuivre/cobalt -> réseaux électriques et véhicules électriques

Propylène -> polypropylène -> médical et emballage

La chaîne du polypropylène commence par la pétrochimie. Si l’approvisionnement en propylène est perturbé, les emballages, les dispositifs médicaux jetables et les plastiques automobiles subissent des pénuries, obligeant les fabricants à rationner la production ou à reconcevoir les produits.

Chaîne : Propylène -> résine polypropylène -> pièces moulées/films -> hôpitaux, emballages alimentaires, automobiles

Sel + électricité -> chlore / soude caustique -> traitement de l’eau

La chaîne du chlore-alcali commence par le sel et l’électricité. Si ce système est perturbé, la production de chlore et de soude caustique diminue, mettant sous pression immédiate le traitement de l’eau, l’assainissement, le PVC et la transformation de la pâte à papier.

Chaîne : Sel + électricité -> chlore/soude caustique -> traitement de l’eau/PVC/papier

Caoutchouc naturel + caoutchouc synthétique -> pneus -> fret

L’industrie du pneu commence par le caoutchouc naturel et synthétique. Si l’un ou l’autre est gravement perturbé, la production de pneus se contracte, les cycles de remplacement s’allongent et les flottes de camions commencent à fonctionner sous des contraintes de maintenance et de logistique.

Chaîne : Matières premières caoutchoutières -> pneus -> flottes de camions -> mouvement du fret -> approvisionnement du commerce de détail

Minerai de fer + charbon à coke -> acier -> construction et machinerie

La chaîne de l’acier commence par le minerai de fer et le charbon à coke. Si l’une ou l’autre de ces matières premières est limitée, les aciéries réduisent leur production, et la construction, la fabrication automobile, la construction navale et les machines lourdes commencent à subir des retards et des chocs de coûts.

Chaîne : Minerai de fer + charbon à coke -> acier -> poutres, tôles, machines -> construction/automobile/industrie

Bauxite + alumine + électricité bon marché -> aluminium -> transport et emballage

La chaîne de l’aluminium commence par la bauxite, le raffinage de l’alumine et de très grandes quantités d’électricité. Si l’un de ces éléments est perturbé, la capacité de fusion diminue et les emballages, l’aérospatiale, le transport et la transmission d’électricité sont tous touchés.

Chaîne : Bauxite -> alumine -> fusion de l’aluminium -> canettes, avions, câbles, pièces de véhicules

Carbonate de soude + gaz naturel -> verre -> bâtiments, automobiles, solaire

La chaîne du verre plat dépend du carbonate de soude, de la silice et de fours continus à haute température alimentés par une énergie stable. Si ces intrants sont perturbés, la production de verre ne peut pas être facilement arrêtée et redémarrée, et les pénuries frappent la construction, l’automobile et la fabrication de panneaux solaires.

Chaîne : Carbonate de soude + silice + gaz -> verre flotté -> fenêtres, pare-brise, panneaux solaires

Gaz et produits chimiques de haute pureté -> semi-conducteurs -> électronique et automobile

La chaîne des semi-conducteurs commence par des gaz ultra-purs, des résines photosensibles, des produits chimiques spécialisés et une alimentation électrique stable. Si ces intrants sont perturbés, les rendements des puces s’effondrent, les délais de livraison s’allongent, et la fabrication de produits électroniques, automobiles, de télécommunications et de défense commence à s’étouffer face aux pénuries.

Chaîne : Néon/résines photosensibles/produits chimiques ultra-purs + alimentation stable -> tranches (wafers) -> puces -> fabrication aval

Face à cette liste à la Prévert, difficile de rester optimiste sur nos performances de l’année ou même des suivantes. Dans ce genre de cas, il est nécessaire pour décider efficacement de changer d’échelle :

Face à une perturbation systémique, il faut une analyse systémique

On a beau pavoiser du côté de Washington que l’on a jamais vendu le pétrole aussi cher, il n’en demeure pas moins qu’avec 20 millions de barils en moins dans la machine mondiale, les craquements ne se sont pas fait attendre.

Et toutes celles et ceux qui dépendent de chaînes logistiques mondialisées devraient commencer à scruter régulièrement l’état de leurs stocks et de leurs approvisionnements. Scruter signifiant ici aller au-delà du signal prix, qui rappelons le, est incapable de voir arriver une pénurie :

Dans ce contexte, les notions de disponibilité et de prévisibilité deviennent au moins aussi importantes que des évolutions de cours. Qu’importe le prix du baril de pétrole ou de la tonne d’aluminium s’il n’y en a pas assez à vendre. Et le cas commence à devenir très concret puisque près de 20% des stations services déclarent des pénuries à l’heure actuelle en France et la pétrochimie se prépare à ses premières ruptures.

Difficile de donner une échelle de temps ni une tendance globale et si quelqu’un avait l’information, elle se vendrait des milliards.

Mais en tout état de cause, un système tendu au maximum qui aborde un trou d’air non préparé sans réserves pour amortir le choc encaisse toujours des dégâts. La question est double à partir de là :

• Pouvez-vous les éviter ? Pas tous, la crise actuelle a pris beaucoup de monde de court, même parmi les plus alarmistes sur l’état du monde et des ressources. Les plans de relocalisation, de circuits courts, d’approvisionnements locaux qui ronronnaient dans les directions RSE deviennent tout à coup stratégiques et doivent être mis en place dans la panique. Si vous le découvrez, parlez à votre responsable RSE, il ou elle a probablement de très bonnes idées à vous soumettre.

• Et après ? Une fois la vague passée, il sera temps de… ne surtout pas essayer de revenir en arrière. Nous vivons la première crise mondialisée de l’abondance fossile engendrée en grande partie par l’incapacité à soutenir une économie allant toujours plus vite avec des ressources de plus en plus rares. Même si on résolvait demain matin le conflit au Moyen Orient et les relations Etats-Unis / Iran / Israël, le volume de pétrole disponible ne reviendrait pas subitement à la normale. Que ce soit à court terme en raison des infrastructures détruites ou à long terme en raison de l’épuisement des champs en exploitation.

Comment faire système dans un monde sans cap ?

Face aux impasses, nous devons à peu près tout repenser. En levant quelques minutes la tête du guidon, le constat est à peu près unanime. Et bonne nouvelle, il nous reste quelques réserves pour préparer l’avenir si on s’y met sérieusement et les bonnes idées ne manquent pas, pour peu qu’elles trouvent un peu d’air pour émerger !

Du côté du gouvernement, on a sorti les petits moyens pour parer au plus pressé. Difficile de les blâmer vu l’ampleur des secousses attendues dans les prochains mois et la période de fin de règne qui n’aide pas à lancer de grands chantiers.

Où en est-on, que peut-on faire pour passer la vague et comment éviter qu’elle ne se reproduise ?

Read more

Read more

La crise est un moment particulier de la trajectoire des individus et des organisations. Un momen…

Read more

Et ce bon sens, partagé par toutes celles et ceux qui ont à cœur de…

Read more

Depuis quelques jours, nous assistons médusés pour certains, consternés pour d’autres au dernier exemple en date d’une logique de puissance Américaine en état de surchauffe qui essaie par tous les moyens de conserver une place que ses réserves de ressources naturelles ne lui permettent plus d’assumer.

Ce n’est une nouvelle pour personne, les Etats Unis s…

Read more

Read more

En communication, on appelle ça de la présence à l’esprit. Et toutes celles et ceux qui prennent la parole …

Read more

La trêve des confiseurs n’aura pas duré.

Alors que l’année commence à peine, les premières conséquences concrètes du retour fracassant de la doctrine Monroe à Washington se font sentir. L’autocrate local a été débarqué, capturé et serait en route vers les Etats Unis pour être jugé pour des prétextes dont on entendra probablement plus parler d’ici quelqu…

Read more

Nous clôturons une année qui n’aura été facile ou agréable pour personne ou presque. Et plutôt que de faire un énième récapitulatif des avanies qui menacent et celles qui sont d’ores et déjà assurées de nous tomber sur le coin de la figure l’an prochain…

Prenons un peu de hauteur et jetons un œil à la trajectoire plutôt qu’aux nids de poule.

Read more

Nous venons de vivre une année de montée en pression entre deux époques.

Le temps de la mondialisation heureuse apportant la prospérité aux peuples est définitivement derrière nous. L’organisation du monde et l’économie qui en découlait post seconde guerre mondiale se désagrège un peu plus chaque jour et rebat les cartes des possibles pour toutes celles…

Read more

Read more

Pire, en tant que génération homo i…

Read more