Mais au fait, c'est quoi être manager en période de polycrise ?
Pour l’article de la semaine, j’ai cherché quelque chose de plus léger qu’une nouvelle liste des avanies qui s’abattent sur le monde en ce moment et pour être honnête, l’actualité n’aide pas..
Alors pour changer, je vous propose un tour d’horizon des bonnes pratiques à adopter en période de tension pour maximiser vos chances de vous en sortir en préservant au maximum votre organisation et votre santé mentale.
Avant toutes choses, quelques définitions sur le constat de base : nous sommes entrés dans une phase aiguë de la polycrise qui va durer au mieux jusqu’à l’an prochain, au pire plus longtemps.
La polycrise ?
On désigne sous le terme “polycrise” un ensemble de facteurs (volant en escadrille dirait Bernard Blier) qui se renforcent les uns les autres pour créer des réactions en chaîne négatives. Les perturbations ne sont plus des accidents passagers mais des tendances lourdes, souvent simultanées :
Transition climatique : multiplication des aléas physiques (sécheresses, inondations, canicules) + durcissement réglementaire (taxes carbone, interdictions) + remise en cause de certaines temporalités économiques, notamment sur les chaînes d’approvisionnement et les secteurs très sensibles au climat.
Épuisement des ressources : raréfaction et volatilité des prix des métaux critiques, de l’eau, des terres arables, des énergies fossiles concentrées.
Tensions géopolitiques : fragmentation du commerce mondial, sanctions, guerre économique, insécurité des routes maritimes, rivalités technologiques.
Dans ce « monde de moins en moins prévisible et de plus en plus contraint », la recherche d’efficacité pure devient un piège : chaînes optimisées mais fragiles, juste-à-temps sans stock, dépendance à une seule source d’énergie ou de composant…
D’où la robustesse, qui cherche à combattre ce réflexe de performance qui devient inopérant dans un monde imprévisible.
Les piliers de la robustesse d’une entreprise
Face à ces risques, une entreprise robuste a plusieurs leviers sur lesquels jouer pour se sécuriser et se pérenniser :
Autonomie énergétique et matérielle
Diversification des sources d’énergie (ENR locales, contrats longs, autoconsommation) pour ne pas subir les flambées de prix ou les ruptures d’approvisionnement.
Réduction de l’intensité matière par l’éco-conception, la réparabilité, le réemploi et le recyclage (économie circulaire) pour limiter l’exposition aux pénuries de ressources vierges.
Stocks stratégiques de composants critiques en substitution au flux tendu.
Chaînes d’approvisionnement redondantes et raccourcies
Raccourcissement et relocalisation partielle (nearshoring, circuits courts) pour réduire la vulnérabilité aux crises géopolitiques lointaines et aux goulets d’étranglement.
Multi-sourcing : ne jamais dépendre d’un seul fournisseur, d’un seul pays ou d’une seule voie logistique.
Partenariats de long terme avec des fournisseurs partageant une vision de résilience commune plutôt que purement transactionnels.
Structure financière conservatrice et modèle économique sobre
Endettement faible, trésorerie solide pour traverser des périodes prolongées de faible activité sans dépendre de financements extérieurs qui se tarissent en crise.
Modèles d’affaires fondés sur l’usage, la location, le service, découplant partiellement le chiffre d’affaires de la consommation de ressources neuves.
Diversification des activités (produits/services) pour ne pas dépendre d’un seul marché sinistré.
Organisation et ressources humaines
Polyvalence des équipes, réduction de l’hyper-spécialisation, capacité à redéployer rapidement les compétences.
Systèmes d’information décentralisés et capables de fonctionner en mode dégradé.
Ancrage territorial fort : liens avec les communautés locales, les institutions et les autres acteurs économiques du bassin, créant une solidarité de proximité qui amortit les chocs.
Capacité d’anticipation et scénarisation
Ne pas prévoir un futur unique mais cartographier les ruptures possibles (scénarios 2°C, 4°C, blocus, pénurie d’eau locale, cyberattaque massive) et tester la survie du modèle.
Instaurer une « veille des seuils » : identifier les variables critiques (prix d’un intrant, débit d’un fleuve, stabilité d’une région) dont le franchissement déclenche un plan d’adaptation immédiat.
Pour les plus anciens d’entre vous, si vous vous dites qu’en tant qu’ancien intervenant en veille stratégique j’ai construit Archimède en pensant à ces outils de veille de seuil… vous auriez parfaitement raison !
Dans ce monde là, qu’est-ce qu’un.e bon.ne manager ?
La fonction managériale ou de dirigeant d’un monde de performance ne mobilise pas du tout les mêmes compétences qu’un monde instable et imprévisible. Là où dans le premier les planificateurs et les obsédé.e.s du détail auront les meilleurs résultats, dans le second ce sont celles et ceux qui sauront suivre un cap malgré les imprévus et les changements de dernière minute qui sortiront du lot.
Nous sortons d’un monde de vitesse, nous entrons dans un monde d’adaptation. Voici quelques principes pour vous aider à vous y retrouver :
Diriger en acceptant l’imprévisible (et même l’impensable)
Le manager robuste ne cherche plus à bâtir des plans quinquennaux figés. Il intègre que des ruptures profondes surviendront, sans qu’on puisse en prédire la date ni la forme exacte. Le chiffrage systématique des risques est un bon moyen d’intégrer l’impensable et l’imprévu.
Règle concrète : instaurer une discipline de scénarisation régulière avec l’équipe (« Que fait-on si notre approvisionnement en eau est coupé 3 mois ? Si le prix de notre matière première triple ? »). Transformer ces exercices en réflexes, pas en paperasse.
Posture : ne pas rassurer à tout prix sur un avenir stable, mais donner confiance dans la capacité collective à affronter des futurs très différents.
Arbitrer en faveur de la redondance, pas de l’efficacité maximale
Le management des trente dernières années a traqué le « gras », le stock, le double emploi. Le manager d’un monde contraint doit apprendre à justifier et à protéger le « mou » qui devient vital.
Règle concrète : défendre les budgets de redondance (double source d’énergie, stocks dormants, polyvalence des postes) comme des investissements de survie, même s’ils dégradent certains ratios de productivité à court terme.
Posture : expliquer inlassablement que ce qui semble inutile aujourd’hui est l’assurance qui permettra de fonctionner demain ; résister à la pression court-termiste des financiers en parlant le langage du risque.
Décentraliser la décision au plus près du terrain
Dans une crise, le sommet est aveugle et lent. La robustesse exige que chacun sache agir localement en cohérence avec l’intention globale.
Règle concrète : définir des « caps » (l’effet à obtenir, les marges de manœuvre) plutôt que des procédures détaillées. Former les équipes à prendre des décisions dégradées (sans informatique, sans chef disponible).
Posture : faire confiance aux équipes, exiger la remontée rapide de l’information critique, valoriser ceux qui prennent des initiatives adaptées au contexte local plutôt que ceux qui attendent l’ordre.
Bâtir une culture de la vérité et de l’alerte précoce
Les bonnes nouvelles remontent toutes seules ; les signaux faibles d’une catastrophe à venir sont souvent étouffés par peur ou par conformisme.
Règle concrète : récompenser ouvertement le lanceur d’alerte interne, pratiquer le « retour d’expérience sans punition » après un incident, organiser des réunions où l’on ne parle que des vulnérabilités.
Posture : le manager montre l’exemple en reconnaissant publiquement ses propres erreurs d’appréciation et en traitant chaque problème comme une occasion d’apprentissage, pas comme une faute.
Mesurer et piloter la robustesse, pas seulement la rentabilité
Ce qui n’est pas mesuré n’existe pas. Un manager doit intégrer les indicateurs de robustesse dans les tableaux de bord au même titre que le chiffre d’affaires.
Règle concrète : utilisez Archimede ! .
Posture : valoriser ces indicateurs avec sa hiérarchie, et les utiliser pour orienter les arbitrages quotidiens, en montrant qu’une bonne note de robustesse protège la rentabilité future.
Protéger son équipe avant de vouloir produire à tout prix
L’épuisement humain est le premier facteur de fragilité. Un monde en chocs continus soumet les équipes à un stress chronique qui détruit lentement la capacité de réaction.
Règle concrète : instituer des moments de pause réflexive obligatoire, refuser la culture du « héros cramé », adapter la charge de travail aux chocs extérieurs, et permettre la déconnexion réelle.
Posture : un manager robuste considère la santé mentale et la cohésion de son équipe comme des actifs critiques non négociables. Il sait qu’en phase de contraction, une équipe soudée peut inventer des solutions, là où une équipe épuisée s’effondrera.
Faire de la sobriété un projet collectif désirable
La robustesse impose de faire mieux avec moins (finalement, la vieille blague de Martin Bouygues va devenir réalité !) de ressources matérielles, ce qui ne peut être vécu comme une punition permanente.
Règle concrète : associer l’équipe à la redéfinition des succès : ne plus fêter le volume produit, mais la durabilité d’une solution, la réduction d’une dépendance, l’ingéniosité low-tech. Valoriser ceux qui simplifient plutôt que ceux qui complexifient.
Posture : incarner soi-même cette sobriété (déplacements, usage du numérique, gaspillage de ressources) et en parler comme d’un chemin d’émancipation vis-à-vis des dépendances fragiles, non comme une austérité imposée.
Tisser et entretenir un réseau de solidarité élargi
L’entreprise robuste n’est pas un bunker isolé. Elle survit grâce à son ancrage dans un tissu de relations – locales, sectorielles, institutionnelles – activées avant la crise.
Règle concrète : consacrer délibérément du temps à entretenir des relations avec les fournisseurs clés, les collectivités locales, les concurrents même sur des sujets de résilience commune (partage de ressources en cas de catastrophe, mutualisation de formations, structuration de collectifs de filière).
Posture : passer d’une logique de négociation transactionnelle à une logique de partenariat stratégique ; faire de son rôle un nœud d’un réseau de confiance, qui s’active quand les marchés se bloquent.
Donner du sens, du cap et une raison d’agir quand tout tangue
Enfin, face aux vents contraires et aux renoncements, la seule boussole qui tient est une raison d’être authentique et partagée.
Règle concrète : relier systématiquement les décisions difficiles à la mission fondamentale (« on fait cela pour continuer à servir tel besoin essentiel, pour protéger l’emploi sur ce territoire, pour préserver tel savoir-faire »).
Posture : communiquer avec honnêteté sur les sacrifices à venir, mais avec une conviction inébranlable dans la valeur du chemin choisi.
Sortir de la posture du chasseur nomade et intégrer celle de l’agriculteur sédentaire
Nous avons pensé des systèmes économiques qui cherchent la valorisation maximisée en un temps record. Ce type de comportement reproduit à l’échelle du globe crée des pénuries et laisse derrière lui des régions, des secteurs, des populations désolées.
Si pendant longtemps on a pu prétendre que les conséquences ne nous concernaient pas, nous commençons aujourd’hui à les vivre. En tant que manager et/ou dirigeant.e, vous allez devoir vous poser la question du camp où vous voulez être. Si vous ne le faites pas pour votre réputation, faites-le pour la pérennité de votre structure. Votre retraite vous remerciera !
J’espère que cette petite liste vous aura permis de structurer vos pratiques et vous apportera quelques clefs d’autonomie dans une période ou l’on aurait tous besoin d’un moment de respiration.
Bonne semaine à toutes et tous !